6月10日下午，江苏分行通过视频系统召开全辖人力资源改革动员大会，部署二级分行和南京地区各直属支行以及各稽核中心的人力资源改革工作。祝树民表示，江苏省分行的人力资源改革目前已向辖内所有分支行推进。
6月10日下午，江苏分行通过视频系统召开全辖人力资源改革动员大会，部署二级分行和南京地区各直属支行以及各稽核中心的人力资源改革工作。祝树民表示，江苏省分行的人力资源改革目前已向辖内所有分支行推进。
“你选了吗？”“我坐下来了！”这段时间，中国银行江苏分行的人常常进行这样奇异的对话，连分行行长祝树民也不例外。“全体起立”、“落地”等新词，源源不断地从谈话中流淌出来。
这些听来不免古怪的用语，都指向同一件事———人力资源改革。所谓落地，即人力资源改革方案的实施，“全体起立”指全体员工参加岗位双向选择，“坐下来”即落实了新岗位。
江苏分行是中国银行人力资源改革的两家样板行之一，另一家是四川分行。“原来叫试点，现在叫样板。样板的意思是什么？就是要给全行的人力资源改革提供范本，所以改革只许成功。”祝树民说。
改革从去年9月启动，分为五个环节：人力资源改革现状调查、职责梳理、部门职位设置和职位评估设计及薪酬体系设计工作。现在，除了薪酬体系尚在设计之中，其他环节均已完成，也即祝树民所说的“落地”。
迄今为止，参与岗位双向选择的分行员工有951人，几乎囊括了江苏分行所有的员工。在这个过程中，江苏分行有99个科级职务“蒸发”，20多名原处级干部未能聘上总经理、副总经理，或变为团队主管，或申请了高级专业技术职位，还有人变成了业务经理，也有12名原科级管理人员升职到部门总经理、副总经理一级。
除单纯的人事变迁之外，此次人力资源改革的另一层样本意义在于，首次将人力资源管理与银行发展战略紧密结合起来，集业务流程的整合、职位体系的设计、人岗匹配的理念为一体。“原来类似的改革不少，但都是单纯地为了业务发展进行的零打碎敲的改革，这次是完整、全面的人力资源改革。某种程度上讲，相当于原来国有企业改革中的身份置换，银行从老的体系置换成了一个新的体系。”祝树民说。
翰威特诊断业务流程
不久前的一个下午，一位企业老总在中行江苏分行大楼下等人，他惊讶地发现，原来一到5点半的下班时间就急匆匆往回赶的人流不见了，直到6点10分，700多人的大楼里，只有100多人下班。
6月30日，分行大楼20层的会议室里，黄建忠颇为得意地给记者讲述了这个片断。黄是江苏分行人力资源部总经理，亦是此次改革的操刀者之一。
这与半年前的情形大为不同。中行特聘的咨询管理公司翰威特曾为江苏分行做过详尽的调查和诊断，当时开列的诊断书表明，江苏分行存在职能重叠、前中后台不均衡、员工流动效能较低、薪酬结构不合理等一系列问题。
比如，支持保障与行政管理部门人员等后台部分显得比较臃肿，而业务发展部门、风险内控与监督部门以及业务支持与运营部门的人员不足。分行自己的调查统计也表明，一些部门一边喊任务太重、人手不够，一边又是准点下班的人占比很高。
“通过诊断和梳理，我们看到了原来的管理架构中大量的灰色领域，一些事情没有具体的人来承担，有些重叠部分又浪费了很多人力、物力和管理成本。”黄建忠说。由此带来的一个必然结果就是，必须首先改变原来的业务流程、管理流程与岗位职责之间存在的矛盾，然后才能核定岗位职责，厘清每一项核心指标，并指定到人。
换言之，此次人力资源改革必须突破传统的单纯管人的做法，从经营、管理等各个环节配合人力资源改革，从而与银行的总体发展战略配套。
针对翰威特诊断出的病例———前中后台没有有效分离，同质化操作性工作不能集中处理，部门职责划分重叠和缺失并存———江苏分行十多次在全辖范围内征求意见，汇集了300多条意见，提出成立运营部、事后监督中心，集中后台操作，城区管理扁平化等流程整合的具体方案。
几个月的机构重组和业务流程整合之后，中行南京地区成立了营销中心、财务中心、事后监督中心、后勤保障中心、风险评审中心等五个中心，实现了前、中、后台的分离和中后台的集中整合，原先的15个支行整合成了10个，支行内设机构由60个减为30个。
同时，一些新的部门应运而生，如在风险管理部设置尽责审查团队；在整合原资金计划处、财会处和营业部相关职能的基础上组建资金业务部；在整合原零售业务处、机构管理处和营业部相关职能的基础上组建个人金融部等。几项集中管理节约了100名员工，他们又被补充到网点、业务一线和中台。此外，江苏分行还在风险管理部成立了授信评审中心，在原资产保全处的基础上组建了授信执行部。
重定职位编制
流程整合之后，另一个“老大难”问题又把黄建忠推向了风尖浪口，那就是从上到下、所有管理层和员工都极为敏感的职位编制问题。
采访时，黄建忠还没来得及印新名片，旧名片上仍然是“人事教育处处长”的称谓。分行办公室人士纠正说，以后他的正式职务是“人力资源部总经理”。和黄建忠一样，其他处长、科长等带有行政色彩的称谓也都会被“总经理”、“主管”、“经理”一类的称谓所取代。
在这个转变过程中，黄与他的同事采取了采集同业信息的办法，然后与各部门逐个沟通，最后按照“总量基本不变、充实前台、加强中台、集中后台”的原则确定编制。
具体做法是，先确定部门总的编制，然后根据职位发展层级的规律，确定部门初级职位和中级职位比例，由部门与人力资源部沟通确定具体编制方案。方案完成后，业务发展及产品部门人数稳中有升，由50％升至50.15％(人员总数增加了15名，占比基本不变主要是由于中台职能上收、中台部门人员增加较多所致)；业务支持与运营部门人员编制占比上升2.7％，至13.7％；风险内控与监督部门人员编制占比上升1.9％，至12.9％；支持保障与行政管理部门编制占比下降4.8％，至23.2％。
接下来，最关键的环节莫过于聘任。分行设计的聘任顺序为，按照总经理、副总经理层级，主管、副主管和高级专业技术职位层级，中级专业技术职位层级以及初级职位层级，分4批予以公布。在各级职位聘任基本到位后再开始下一层级的聘任工作。在初级职位的聘任方面，先进行业务发展类部门职位的选聘，后进行业务管理类部门职位选聘，最后进行综合管理和服务保障类部门职位的选聘。
聘任工作组由人力资源部和各部门抽调的骨干人员组成，共有4个聘任工作小组、1个综合协调小组、1个咨询服务小组、1个测评小组及1个监督小组等8个小组。
4月26日到5月20日，这24天成为中行江苏分行每个员工最紧张的日子。近千名员工都必须进行工作岗位的双向选择，按照职位职数、主要职责、关键绩效领域、任职资格条件和相应的职位薪酬等级等，结合自身的能力素质，每次可申报选择两个职位，最多有6次选择机会。整个过程需经过7个环节：职位申报、资格审查、民主测评、能力测评、提名人选、组织考察、任前公示及办理任职手续。
有意思的场景出现了。在双向选择过程中，一些绩效表现较好的员工成了大家争抢的香饽饽，同时被几个部门提名；相当部分的原科级管理人员放弃薪酬等级较高的职位，转而申报等级较低的一线业务岗位；还有18名原来的处级干部未能获聘总经理、副总经理后，居然主动申报主管及以下职位，其中3人被聘为主管，1人被聘为业务经理。
这样一来，分行整体的管理岗位职数和年龄结构、学历等都发生了大变化。总经理职位由原来处级职位的23个下调为22个，副总经理职位由原来副处级职位的48个下调为42个，主管职位由原来科级职位的108个调整为130个，副主管职位从原来副科级职位的118个调整为5个。
据统计，获聘的总经理、副总经理的平均年龄从45.4周岁降至42周岁，其中年龄最小的仅31岁，大学及以上学历占比达81％。管理层次也大幅缩减，原副科长以上管理人员占比29.2％，现副主管以上管理人员占比19.4％，下降了9.8％。
不过，在年轻人大干快上的时候，也不免有一部分老员工忧心忡忡。江苏分行一位老员工说，由于年纪大了，得不到部门主管的亲睐，考试也考不过年轻人，在改革中就成了弱势群体。
对于人员大调整带来的一些弊端，一位员工认为，人员变动大，虽然改变了一些人“一条道走到黑”的局面，但个别部门变动太大，除了主管是原来的人员，其他都是新进人员，给工作开展带来难度。不过，记者所访的几位员工对这些问题都抱理解的态度：“任何一次改革都不可能是十全十美的，肯定有一个过渡期。也许有了现在的乱，才有以后的治。”
向分支行推进7月1日中午，中国银行江苏无锡分行大楼底层的墙上，张贴着一张新鲜出炉的职位聘任公示名单，包括个人金融部、风险管理部、银行卡部等十多个部门的准总经理。这是聘任前的最后一道程序。
显然，人力资源改革的风暴已经席卷到这里了。无锡分行副行长郭锡钧告诉记者，无锡分行和镇江分行是中行江苏分行的两个样板行。在江苏分行按照业务量、人员等指标分出的四类二级分行中，无锡分行属第二类，面广、量大，目前本外币负债规模近500亿元，在全省的改革中具有较强的参照性。
实际上，6月10日下午，江苏分行就已通过视频系统召开全辖人力资源改革动员大会，部署二级分行和南京地区各直属支行以及各稽核中心的人力资源改革工作。祝树民表示，江苏省分行的人力资源改革目前已向辖内所有分支行推进。
江苏境内的苏州分行是总行直属分行，其行长助理田传战向记者介绍，该行人力资源改革的前期工作包括职责梳理、职位设计等均已完成，目前就等向上级行提交实施方案。
作为江苏的样板行，无锡分行的人力资源改革始于今年年初，省行派出的三人小组和翰威特一道，按照省行的改革框架，结合无锡分行的具体情况，设计出改革的整套方案。譬如，结合去年年底绩效考核的情况来选聘干部，对中层干部中的正职第一批进行双向选择，第二批实行竞聘，正职聘定之后，再由正职提名副职。
与省行相比，无锡分行有一项特别做法，即对中层以下80％的岗位实行双向选择，20％的岗位实行竞聘。郭锡钧解释道：“主要是考虑到必须保持人员和业务的相对稳定性，毕竟银行不同部门业务的替代性比较差。”在业务流程改革方面，无锡分行撤销了财会部、资金计划部、保卫部等部门，新建了计划财务部、运营部等新部门。
其他文章
