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对于中国企业来讲，当务之急还是要在本土市场上使自己的力量得到增强，为以后进入国际市场打下良好基础。如果在本土市场就比较弱的话，到自己所不了解的领域或者地域去不是一个明智的选择。
李东生自称是第一个吃螃蟹的人。事实上也正是TCL近两年开风气之先的海外并购之举让中国企业海外并购成为时下热门的话题。但是现在李东生似乎已经不必为此感到孤独。短短一年时间内，联想收购了IBM全球PC业务、中海油竞购尤尼科、海尔谋划收购美泰克……于是媒体不禁惊呼：中国企业进入了海外并购时代！
但是，面对李东生许下的TTE18个月实现赢利的宏愿一天天变得虚妄，面对联想未知的未来，面对中海油海外收购可能面临的变数以及海尔新并购的暂缓，我们不得不在中国企业进入海外并购时代后面打上一个问号。
公平来讲，现在中国企业仍然处于比较中庸的阶段，野心不宜过大。对于众多急于做大做强开拓国际市场的众多中国公司来说，国际著名咨询机构贝恩公司的合伙人唐麦此番话似乎有些不合时宜。
无奈出走？
苟利国家生死以，岂因祸福避趋之。TCL集团董事长李东生引用清末爱国将领林则徐的诗句为TCL的海外并购之旅所下的注脚多少有些中国式的悲壮。事实上，这种悲壮情绪似乎也笼罩着中国企业的迄今的几乎所有海外并购活动。
企业到底为什么选择海外并购？针对这一问题，贝恩公司曾经调查过30家中国企业，答案有三：一是想要开拓新的市场；一是合资企业对于中国获得新的技术方面有所限制，中国企业希望减少这种依赖性；再就是希望加强品牌推广。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能够实现最初的设想，大部分的并购都是以失败告终。那么，为什么中国企业还是要开始海外冒险之旅呢？在很多分析人士们看来，这是一个很无奈的事情。
中国企业必须要寻找新的方法和新的竞争优势来保证自己能够有继续发展的机会。博思.艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀博士指出。在他看来，过去十年内，中国企业的经营环境对中国企业是比较有利的。中国的某些国情能够容许中国企业在一个宽松的环境中快速成长。从能不能获利或者达到某种市场份额来看，很多中国企业业绩是不错的。但是，中国企业赖以发展的这些条件在全球化的背景之下通过不断地开放引入了更多市场的竞争而发生了改变。中国的市场规模和潜力相当大，一旦开放就马上吸引好多企业进来竞争。市场竞争的激烈程度可以从一个很低的程度在一个很短的时间之内达到一个很高的程度。并且越来越多的行业从不开放转变到开放，在加入WTO之后特别是刚过去的2004年，好多行业已经是相当开放甚至是全面开放了。之前中国企业赖以成功的条件产生了本质上的变化，这些变化驱使中国企业面临越来越激烈的竞争。
对多数企业来讲，寻求一个有机的自身的增长是比较困难的，所以并购会使一个企业相对于同类型企业具有比较优势。大部分的并购或曰交易对企业的管理者来讲都是左右为难的事情，因为并购可能会破坏企业的价值，但是企业要取得发展，就不得不继续进行并购，这似乎是不可避免的。当然比如像沃尔玛这样的具有独特的商业管理模式的公司不做并购成绩单照样会好看，但是对大多数企业来说，这是一件必须要做的事情。贝恩公司的全球合伙人山姆.若维特指出。
现在中国开放的速度和幅度已经到了一个临界点。这不单是中国企业的问题，在中国经营、参与中国竞争的外国企业也面临同样的问题， 谢祖墀说，在一些相对保护性的行业，中国企业面临的困难可能还没有那么大，在政策的保护之下，未来一段时间，他们还可以不需要很强的竞争能力就可以生存。
唐麦认为在中国并购可能会更加活跃一些：有些特定的行业可能会更加活跃一些，比如说金融服务、交通运输业、电信行业等。随着中国市场的不断开放，要求企业无论是本土还是跨国企业都要有更强的竞争力，在此情况下，并购会变得更加的活跃。
并购不能替代战略
无论是在中国的跨国公司，还是中国本土企业，他们都在寻求一个增长点，并购对他们来讲都是非常有益的工具，但是，需要强调的是，并购并不是可以替代战略的。企业必须自己能够制定自己的战略，比如目标客户是什么、市场在哪里等。山姆.若维特指出。
在他看来，关键的一个问题，很多企业没有想清楚，自己要并购的这家企业能不能让自己的企业变得更强大。最好的结果是通过并购去加强原企业的竞争力。
以联想收购IBM全球PC业务为例。山姆.若维特分析说，IBM是世界第三大笔记本电脑生产商。对于笔记本电脑市场来讲，这是一个商品同质化的市场，联想收购IBM花了很多钱，这些钱怎么样赚回来？而且这次收购在成本上的协同效应也不是很明确，所以说联想面临着许多挑战，所以现在也很难说联想今后是不是能够赚钱。另外一个重要的问题就是联想和IBM怎么样使彼此双方的力量都能够得到增强，现在也没有一个明确的答案。到底是联想让IBM更强大，还是IBM让联想更强大？这一问题两公司高层都没有任何回答。
没有经验的买家可能会陷入交易的狂热之中，除非这些企业能够牢固地遵循一些原则，知道自己在做什么，有着清晰的计划，做了明确的调查，然后设定一个交易的价格。中国企业首先要有一个清晰的愿景。即是希望在全国范围内拥有一个市场份额，还是在地区范围内拥有这一市场份额。并且还要区分不同的行业，比如说零售业这样的主要以人为驱动力的行业和以资本和资源为主要驱动力的企业可能是不一样的。 山姆.若维特说。
贝恩公司的调查表明，并购额在2亿5000万美元额度的企业，28%的企业能够相对同业竞争者获得10%的溢价；在被问及对于自己进行的并购是否具有明确的投资主题时，45%的企业的答案是没有，50%的被访问者说有，但是主题大都没有实现；当问及那些最成功的收购者在实施收购时是不是集中精力制定了很好的交易原则和清晰的投资主题时，他们的回答是不，只是因为我们没有做那么多糟糕的交易而已。
还有一个问题是没有对特定的收购目标进行研究以及做一些事先的准备。中国的环境跟别的国家还有一些特殊之处，比如透明度的问题、财务数据的准确性问题等，都会酿成一些错误，或者导致一些困难出现。 唐麦说。
在国际市场上的增长是比较困难的，对于中国企业来讲，当务之急还是要在本土市场上使自己的力量得到增强，为以后进入国际市场打下良好基础。如果在本土市场就比较弱的话，到自己所不了解的领域或者地域去不是一个明智的选择。唐麦这番话也许会对某些中国企业一些启示。