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2006年，净利润15.07亿，仅次于中信证券。
国泰君安证券拿出了一份漂亮的年报。“证券公司面临着规模扩张和结构转型的双重压力。”1月26日，国泰君安副总裁何伟在“21世纪中国资本市场投资年会”上发言说。
“我们认为内外环境的变化也将使证券面临更为严峻的考验，从业务的发展上来看，综合治理已经使得证券行业的系统性风险大大释放了。但是行业的盈利模式并没有得到根本的，或者是明显的改善。券商的整体竞争力也没有本质的提升。从竞争格局看，虽然券商的集中度已经大为提升，但无论从资本还是从事业务的本质上仍然处于比较分散的状态。尤其是经纪业务，并没有出现类似银行业和保险业那种垄断竞争的局面。”何伟表示。
经纪业务是国泰君安的半壁江山。
2006年国泰君安经纪业务实现营业收入20亿，占总收入的54%，经纪业务是国泰君安的半壁江山。
规模扩张和结构转型的动力之下，国泰君安开始了对最基础的经纪业务前后台分离与多银行第三方存管的改革。
“大集中是公司经纪业务战略转型的基础，是公司加强内控的一个保障。同时大集中的实现也淡化了我们各分支机构的通道职能，突显了公司总部作为业务中心的地位，为经纪业务的运营模式的转变提供了推动力。”何伟说。
在大集中的基础上，公司以前台专业化，后台标准化为原则，实施了经纪业务前后台分离工作。通过改革突破了传统经纪业务的模式限制，使经纪业务线从营业部的网点模式向以营销团队为基础的营销网络模式转型。从分支机构坐商被动服务的模式，向走出去的主动行销模式转型。
此项改革的推行，国泰君安原有的单个营业部概念已经被完全打破，营业部已经不是传统意义上的利润核算单位。而成为了公司集中管理的营业网点。各公司相关业务部门，按营业条线形成对接和指导，形成统一的前台营销体系，后台营运由营运中心统一管理，形成了统一的后台营运体系。
“公司在推动经纪业务体制改革的同时，进一步强化了总部的功能，一方面形成了集中的大后台管理。构建经纪业务网络及各项业务统一的运营平台。实现高效的后台标准化业务流程操作和有效的风险管理。另一方面，形成了集中统一，协调高效的业务资源配置机制。”何伟认为经纪业务的改革只是系统改革的一部分。
国泰君安强大总部、集中大后台的管理体制已经浮出水面。
“同时，公司在区域营销总部设分控专门管理人员，叫分控专员。由公司风险监管总部直接管理，负责所在区域的风险监控。”他继续表示，“我们深深的感到是一次大面积的资源重整和业务流程的再造。”