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半年前，一位在某大型国有商业银行的投资理财总监曾向《财经时报》分析称，未来，中外银行在投资银行、高端客户业务方面的竞争，将远比传统的信贷业务更激烈。在这个全新的战场上，加速推进相关业务的战略转型，将是中资银行的首要之责。
这位总监所言不假。即便是以往中资银行优势相对明显的公司银行业务，也在面临外资银行的全方位挑战。
中资银行如何在公司银行业务层面与外资银行展开竞争？《财经时报》注意到，各家中资银行都在努力督促公司银行业务摆脱以往简单的提供存贷款服务层面，进入到“替客户的余钱增值”的代客理财阶段。
相较而言，民生银行更早跨入银行为企业创造价值的新层次。过去6年来，民生银行在公司业务领域的创新，几乎囊括了中国银行业公司业务创新的主要内容。
民生银行公司部总经理冯剑松告诉《财经时报》：不到6年，公司银行业务已增长近14倍；公司业务占民生银行业务总量的90％以上，而其不良贷款率一直保持在1.5％以下，保持了国内乃至亚洲最佳资产质量纪录。
在他看来，上述业绩都与一个金融品牌相关——民生银行“企业财务革新计划”。其核心在于：提供专业定制化的服务，实现由存贷差型银行向金融服务型银行大转变。
革命性的服务
中国入世早期，中资银行考虑最多的是，保护期结束后，未来与外资银行竞争将在储蓄还是信贷业务方面展开？具体到信贷业务，会是公司还是个人业务？
起初，中资银行担心外资银行把公司客户信贷业务抢走。但后来发现，至少在企业贷款方向，外资银行没太大兴趣。倒是在零售业务中的住房按揭贷款等方面，未来可能竞争更激烈。
慢慢的，中资银行又发现，外资银行进来后，会把最好、最大的客户，需要全球金融服务的企业抢走；个人客户中，也会把最高端的客户抢走。
现实，正在朝上述方向发展。
这也增加了中资银行在公司业务方面进一步拓展的压力。
据冯剑松透露，财务革新计划诞生颇具“革命性”。
2001年3月，花旗银行把南京爱立信的十多亿元应收账款买断，并归还了支持其多年的中行和交行的贷款，此举震动了中国金融界。更触动中资银行的是，外资银行提供了一种不增加企业负债的融资业务，这在之前是难以想像的。
“就是在这样大的背景下，2001年4月，民生银行以革新金融为主题，打出了企业财务革新计划这个大旗。”这一段经历仍为冯剑松所津津乐道。
当时，民生团队做了两件震动业界的事情：一是为麦当劳向三元食品公司采购提供金融服务，这就是民生首创的买方付息业务；二是为北电网络提供应收账款的融资服务，以信托化保理的方式，创造了为企业应收账款融资的中国式解决方案。
定制化服务
由此开始，民生的财务革新计划每年都有新的跨越和提升。
2002年的主题是产供销金融服务；2003年是从产品到方案，为企业提供一揽子服务；2004年的主题是行业化服务，根据企业的行业特点展开差异的金融服务；2005年是根据市场定位细分来建立新的商业模式；2006年以IT的信用服务和公司理财为拳头，为客户带来新的价值增长，同时实现了民生银行公司业务本身的巨大转型。
在冯剑松看来，上述业务的核心都是基于客户需求，提供定制化服务。他以民生银行为上海阿尔卡特提供信托化保理业务为例，向《财经时报》详细剖析了创新过程。
上海阿尔卡特是电信设备供应商，其营运特点是应收账款较多，且期限较长。企业希望银行能够提供既不增加负债、又能改善资产结构，而且是无追索权的融资业务。
“但满足这一需求的难题是供销双方都是强势企业，债权债务关系比较特殊。国内银行又无法比照国际惯例设立SPV公司（特殊功能公司，也称为‘不可能破产的公司’，一般是一家子公司），所以债权风险就难以隔离。这是一个难题。”冯剑松表示。
民生银行为此创造了一个本土化模式。
2001年，民生银行成立了由律师、国际审计师和银行业务骨干组成的联合小组，在一周内，不仅推出了总额为20亿元的信托化保理融资，满足了企业不增加负债的融资需求，同时还超出企业的预期，提供了包括票据包买、现金管理和量身定做的个人金融服务在内的一整套服务方案，得到了企业的一致首肯。
通过续做这笔2001年中国最大金额的应收账款融资业务，双方彼此结成了重要的合作伙伴，也进一步扩大了民生银行财务革新计划的品牌知名度。
在冯剑松看来，企业财务革新计划服务内容的不断丰富，是对客户需求的理解和创造价值能力的不断提升，该计划也为民生成为企业的主办银行开辟了一条开山新路。
更重要的是，在全球化竞争日趋激烈的情况下，财务革新计划的成功推出，不仅创新了产品，还给中资银行的金融创新起到了积极的带动作用。