|
|
|
从最初的20亿，到如今超过1000亿，不到八年的时间内，它的资产管理规模增长了50倍，在53家基金公司中排名第一。
它连续三年获得“金牛”基金公司称号，综合得分一年高过一年。
CEO赵学军笑着说：“看，我的工作创造了阿尔法”，他又说“时间是好企业的朋友。”
它是嘉实基金管理公司。
419亿，天上掉的馅饼？
2006年12月7日，嘉实策略增长创造了一日销售419亿元的“神话”。几乎所有人在和赵学军提到419亿的大基金时，他都打着哈哈道：“这是天上掉下来的馅饼。”
“真的是天上的馅饼么？”
“你觉得呢？”赵学军有些漫不经心地反问道，他随手拿过一本厚厚的资料，那是嘉实基金公司2006年的工作总结。他翻到其中的一页，摆在了记者面前。
这是一张基金发行规模与市场行情的相关图，图形结论一目了然：基金销售，尤其是零售业务的销售状况与标的市场行情高度正相关，即行情火爆时，基金好卖，而行情低迷时，基金销售困难。
“从这个相关性中，你能看出该在什么时间做什么事。”
这当然还不是全部，策略增长的销售渠道也在缔造“神话”中起到了至关重要的作用。嘉实与中行的合作由来已久，旗下几乎所有的开放式基金都以中行为主渠道销售，而策略增长的发行却出人意料地选择了网点更多的工商银行。
“从中行转到工行是个巧合么？”记者问到。
“没有巧合”，赵学军淡淡地说，“中行依然是嘉实最紧密的合作伙伴之一，我们的合作一直非常成功并且愉快。策略增长选择工行，一方面是我们希望作出新的尝试，另一方面是我们意识到牛市中网点多的优势更容易显现，我们才在反复权衡之后决定策略增长选择工行。”
弄清楚在什么时间做事后，采用什么样的方式来做同样重要。基于渠道销售将在牛市基金发行中产生巨大威力的判断，嘉实将内部的销售资源进行了重新配置，赵学军把大量机构业务人员调去支援渠道部门。
“20多人的机构队伍，我就留了4个人”。
不求最大 但求最好
发完策略增长，嘉实一举成为了业内管理规模最大的公司。但赵学军对这个受人艳羡的“最大”不以为然。
“即使策略增长不发400亿，只发100亿，嘉实今天的规模也离1000亿不远，还在第一方阵之中”，他说。
赵学军渴望嘉实成为“最好”的基金公司，而好公司则意味着“无论是在销售，还是在投资上，都有内在机制支持你持续做好。”
几年来，嘉实不断加强团队、流程和文化建设，与德意志资产管理公司的合资使得这个本土公司得以对接国际平台，也为其早日实现“最好”公司的理想创造了条件。
2006年10月，他带着机构业务团队来到美国，这是德意志资产管理公司机构业务开展得最成功的地方。
“真正的机构业务在国内还没有开始，我希望我的团队在起步阶段就能形成正确的行为方式和思考方式”。
除了短期考察，嘉实还启动了全球人才交流计划：未来5年内，嘉实-DWS每年将交换至少6名员工，在对方工作半年左右的时间，旨在为双方培养和储备国际化专业人才、管理人才，并增进双方的了解与合作。
按照要求，德方将给嘉实派出的每一位员工配一名专职导师，导师“均是领域内顶级人物”，而“他们对嘉实人的影响将是潜移默化的”。
2007 以组织成功为目标
2006年，公募基金人才转投私募基金暗潮涌动，嘉实也感受到了潮流的冲击。
“我正在学习接受有人离开的现实”，赵学军坦言，而以往“有人离开”在他是“难以忍受”的。
在国际上，优秀人才流向私募基金是一个大趋势，但赵学军认为目前国内的私募基金，无论是外部的法律环境，还是投资方法论与国外的对冲基金相比都有天壤之别。
2007年初，嘉实提出“以组织成功为目标”的发展思路，这也意味着公司业务的组织方式、激励方式都将以追求整体成功为导向。
“我们正在进入一个没有明星的时代”，赵学军预计未来两、三年内将出现1000多只基金产品，这也使得个人成为明星的概率大幅减小。
“假设前五名是明星，算算你的概率吧。”
排行榜的频繁变动也使得老百姓无法记住“明星”，在追求个人成为明星的难度不断增大时，推动组织成功将成为个体理性的选择。
赵学军表示，未来个人的价值将通过组织差异来区分，“就像华尔街上，你的价值来源于你是为高盛、摩根斯丹利工作，还是为一个不知名的公司工作。”
组织也是个人不断进步的平台。今年2月底，嘉实基金投委会成员及投研主管赴美进行交流考察。在与德意志资产管理公司、美国资金集团（Capital Group）、PIMCO等多家全球领先资产管理机构的深入沟通交流中，投研团队的视野得到扩展，新的共识和更多的思想“火花”不断出现。
在赵学军看来，今天的嘉实仍旧面临“这样、那样”的问题，但他确信嘉实正走在一条正确的道路上，“成为最好的公司对嘉实来说，将只是时间的问题。”
■记者印象
CEO的力量
赵学军喜欢讲Scudder和 Capital的故事，这是两家美国的资产管理公司。
1985年，Scudder资产管理规模全球第五，Capital排名第18；20年后，Scudder规模下滑到第18，而Capital跃居全球第2。
是什么让两个公司发生了如此巨大的变化？一个关键的区别在于两家公司采取了不同的产品销售模式：Scudder采用直销；而Capital选择了IFA（独立销售顾问）的渠道销售方式。
美国在80年代实施401k计划后共同基金得到飞速发展，几年间出现了成千上万只产品，投资人已经无法分辨产品的好坏，他们必须依赖专业咨询机构的帮助。
“投资人的行为方式发生了巨大的变化，但Scudder的最高决策者没有看到未来的趋势，从而丧失了发展的机遇。”赵学军说，在他看来，CEO不仅仅只是一个公司的管理者，更应该是领导者，他的责任是看到行业未来的发展方向。
领导与管理的差异就仿佛思想与行为：管理是有效地把事情作好，领导则是确定所作的事是否正确；管理是在成功的阶梯努力向上爬；领导则是指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。
毫无疑问，苦思如何领导公司，如何建立企业文化，如何掌握先机以及深入分析一些问题，的确让人头疼不已。正因为思考如此困难，巴菲特才会说，“有些人宁愿死，也不愿思考”。然而，这却是一个好的CEO不得不做的功课。
时至今日，几乎所有的嘉实员工都说“我们合资对了”，他们用自己切身体验得出了这样的结论，但早在三年前，情况却绝非如此：
当赵学军2004年开始考虑合资一事，周遭一片质疑。
在看清混业经营和全球金融一体化的大趋势，并认清只有通过合资，嘉实才有可能成为一家国际化的资产管理公司后，赵学军作出了合资的决策。
“我通过自己的逻辑把合资想清楚了，想清楚就意味着知道自己该用多大的力气去做”，赵学军说。
合资后，嘉实相继引入了德方的一些系统和制度，其中最为核心的G-CUBE系统如今也顺利接入。据说，该系统引进障碍非常大，“光审批就花了一年时间”。德方何以给予如此巨大而慷慨的帮助，毕竟目前的嘉实根本不会影响到他资产负债表上的一点点。
沉思片刻后，赵学军答到，“因为人！”
想要得到外方股东的支持，首先公司的运作必须非常透明，外方股东只有将公司看得清清楚楚才会进行深入合作，此外，你必须说出让他支持你的道理。
为了说服“洋”老板，赵学军在法兰克福和美国做了两次演讲，台下的听众是德意志银行在全球的几十个主管级“大佬”，而演讲的目的则是让他们从内心认同“中国很重要，嘉实是个好公司”。
演讲的核心是我们怎么认识中国市场；嘉实将用什么方法去运作；如果他们在哪些方面给我们些引导，嘉实会做得更好。
“只有当他认为你会成功、你已经走在通往成功的道路上，他才会来支持你。”
这一次，赵学军成功了。