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DCM全球战略的成功实施和其创始人的国际化背景密不可分。
“我是一个百分之一百的中国人。”美国著名创业投资机构DCM联合创始人兼普通合伙人赵克仁（David Katsujin Chao）强调，虽然自己在法律上拥有日本国籍，但是骨子里流淌的却是纯粹中国人的血液。
日本边缘人
1966年11月，赵克仁出生于日本大阪,后迁居神户。
赵克仁的母亲赵贞子虽然也出生于日本，但是赵贞子的父母也就是赵克仁的外祖父母却都是地道的上海人。上个世纪二十年代末期，赵克仁的外祖父母移民到了日本，并有了赵贞子等12个子女。赵克仁的外祖父后来还成了大阪华人社团的首领。不过直到如今，赵贞子都持有中国护照。
相比母亲而言，赵克仁父亲的经历更为复杂。赵克仁的父亲赵阁忠本为东北人。1950年，赵阁忠到了中国台湾省，短暂停留后又辗转到了日本求学。
“身为外乡人，要想取得同样的成就，就必须至少比别人多付出3倍的努力。”经营着一家小旅馆的父亲的这番话，在年幼的赵克仁心里留下了很深的烙印。就像当年中国人、意大利人刚到美国的时候只能从事餐饮、旅馆、医生等劳动密集型行业一样，赵克仁的父辈们在日本也只能从事类似的工作，而很难在日本主流大公司里谋得一份好差事。
这种状况甚至一直持续到二战后的日本重建时期，也没有得到什么改观。
其实，华人在日本社会当中的边缘地位不仅体现在就业机会的不平等上面，而且在受教育机会上也是如此。例如，从赵克仁的母亲赵贞子这边算起到了赵克仁这一代，赵氏家族已经有了40个子女，但是却总共只有10个人接受过正规的大学教育，“而且其中还有5个是医生”。
就像中国农村的孩子一样，到城里接受大学教育几乎就是改变其命运最好甚至惟一的途径；对于像赵克仁这样身在日本的华人来说，到美国等受日本人器重的国家去求学就成了他们改善自身生存状况的上佳选择。
1984年，18岁的赵克仁到美国读完中学后，进入美国布朗大学攻读医学学位。“我们这40个子女当中，只有我一个人接受了美式教育。”赵克仁回忆道，原本13岁时体重就已达118公斤、身高172厘米的他（以至于赵的妻子都不愿意把他当时的照片拿出来示众），还有机会成为一名相扑（Sumo）运动员。“当时，华人在日本从事这项运动是不会有什么前途的。”赵克仁面无表情地说道，“作为一项业余爱好，也许还不错”。
留学美国
赵克仁到美国攻读医学学位，是因为其父母希望他将来能够成为一名出色的医生。但是这一次，赵克仁没有能够满足父母的心愿。
布朗大学医学学位的基本学制是4+4年，其中前4年主要用于学习本科阶段的基础课；后4年主要用于医学课程。同时，布朗大学还有选择性的为一些中学毕业生提供一种3+3年的课程快速学习计划。
赵克仁当初选择的就是这种3+3年的课程计划。并且，赵克仁只用了两年半的时间就完成了本科阶段通常至少需要3年时间才能完成的课程，而进入到了学习医学课程的阶段。
但是在一年半后，赵克仁开始感到了厌倦。“每天都跟病人打交道，会让你自己的胃犯恶心的。”当医生的前景终究没能唤醒赵克仁的学习热情，于是赵克仁决定不再为难自己。
不过当赵克仁把自己的想法告诉远在日本的母亲赵贞子时，赵克仁的母亲在电话的另一头还是忍不住掉下了眼泪。“你不读书，那你想做什么？”赵贞子在电话中问赵克仁，“想回来帮我们打理旅馆吗？”
“不，我想到大公司去工作。”赵克仁的想法是，先去大公司工作几年以便为将来重回美国到知名商学院攻读MBA（工商管理硕士）学位打下基础。赵贞子最终还是同意了儿子的选择。
1988年年初，21岁的赵克仁回到日本后，进入了日本最大的一家人才招聘服务机构—Recruit。担任Recruit高级客户执行官的赵克仁由此真正成了一名“Salary-Man”,而不是像其父母那样的生存型创业者。根据巴布森学院和伦敦商学院联合主持的《全球创业观察》的定义，由于创业动机的不同，创业者基本上可以区分为生存型创业者和机会型创业者两种类型。
此前，由于在前面两年半的本科生涯当中根据自己的兴趣选修了一些经济方面的课程，赵克仁获得了美国布朗大学授予的经济学学士学位。
Salary-Man
“Salary-Man”在日语中的意思是指那些靠在大公司工作挣取薪水的人。进入Recruit后，赵克仁成了一名地道的“Salary-Man”。尽管赵克仁当时只在Recruit呆了不到一年的时间，但是赵克仁和Recruit之间的渊源并没有就此了断。十多年后，Recruit从DCM手中收购了其持有的51job股票。
赵克仁如此迅速地结束自己第一份工作的原因其实很简单。当时由于Recruit的CEO向政府官员行贿一事败露，Recruit成了日本媒体进行负面报道时重点追逐的对象。赵克仁为此也受到了牵连。当赵外出拜访客户的时候，迎接他的不是往常那样的握手和寒暄，而是垃圾和果皮。
生性自尊心极强的赵克仁觉得再也不能忍受这种屈辱了，于是转而投奔苹果电脑公司，并在此迎来了自己职业生涯当中的第一个巅峰状态。
1988年年底，刚刚22岁的赵克仁和Ron Tamura及Robert Kelley一起成功领导、策划、实施了一项名为“十亿美元盈利计划”的方案，率领团队通过前后四年的努力，使得苹果电脑在日本的营业额由1500万美元飚升至10亿美元。期间，赵克仁首创了个人电脑生产商及电子产品生产商“现金返还计划”，还为苹果电脑策划并管理了包括珍妮杰克逊之旅（Janet Jackson Tour）等在内的一系列品牌推广计划。
接下来，赵克仁还获得了指导苹果电脑公司投资亚洲创业企业的机会。与他相反，苹果电脑在日本的头儿却遭到了解雇。
由于在苹果电脑工作期间取得的丰硕成果，1991年，赵克仁实现了自己回到美国读MBA的愿望。1993年，赵克仁获得了斯坦福大学的MBA学位。期间，赵克仁还和同班同学林欣禾一起参加了学院发起的亚洲之旅活动。林欣禾现为DCM负责中国投资业务的普通合伙人。
从斯坦福大学商学院毕业后，赵克仁在旧金山加入了著名管理顾问机构麦肯锡，在美国继续其“Salary-Man”般的忙碌生活。任职麦肯锡期间，赵克仁主要为通讯及软件公司提供技术、市场及财务战略咨询服务。在宽带基础设施和服务及公司评估等方面，赵克仁开始积累起了丰富的经验。
如果不是后来的那次震惊世界的大地震，赵克仁的生活相比现在也许要平淡得多。
机会型创业者
1995年1月17日清晨5时46分，日本神户发生里氏7.2级地震。
神户正是赵克仁父母当时居住的地方。地震发生时，赵克仁正代表麦肯锡在自己的出生地大阪做项目。由于神户跟外界的通讯设施全部中断，赵克仁根本就没有办法拨通家里的电话。地震后第3天，正处在绝望当中的赵克仁意外地接到了朋友Ayato从东京打来的电话。
“我在电视上看到你父母了。”Ayato在电话中的这番话促使赵克仁跳上汽车就往神户地区赶。
正常情况下，开车从大阪到神户只需要35分钟的时间。但是由于连接这两座城市之间的道路全部受到地震的严重毁坏，赵克仁开车用了18个小时的时间才见到了住在救灾帐篷里的父母。更让赵克仁感到揪心的是，沿途他看到的都是正在死去的人们和在大火中燃烧并且正在倒掉的房屋。根据灾后统计的数据，这场日本70年来最大的地震共造成5466人死亡，3万多人受伤,几十万人无家可归,140多万人受灾,超过10万栋房屋被毁。
但是由于事先受到警告，赵克仁还是没敢下车去救人。“太危险了。”赵克仁回忆说，那次地震使他感受到了生命的短暂、渺小和无助。“今天还活得好好的人，说不定明天就会突然死掉。”
地震后第4天，这种感觉就让赵克仁辞去了在麦肯锡的体面工作。虽然麦肯锡当时承诺1年内赵克仁随时可以回去工作，但是此刻赵克仁的辞职还是让母亲赵贞子再次泪流满面。
几乎在辞职的同时，赵克仁就决定去做一件“高风险、高回报”的事情，以便“让那种心跳的感觉提醒自己还活着”。
赵克仁选择了最能满足自己这种需求的创业活动。
1995年6月，赵克仁跟Seiji Sanda和Robert Kelley等几个朋友一道创建了日本通信（Japan Communications）。作为创始人，赵克仁先后出任过日本通信公司代理首席财务官和董事会成员，而在苹果电脑和麦肯锡的工作经历，还使没有任何专业学历背景的赵克仁出任过代理首席技术官一职。
作为日本第一家移动数据及语音通信服务公司，日本通信在经历起死回生般的历炼后于2003年成功上市（日本纳斯达克上市公司：9424）。
但是更大的收获或许是在创建日本通信期间，赵克仁开始有了跟后来成为其一生的事业伙伴—Dixon Doll进行深入交流的机会。
爱恨VC
1995年年初，Dixon Doll第一次见到赵克仁的时候，赵还在旧金山为麦肯锡工作。
同年，Dixon Doll做起了日本通信的天使投资人。10年前，Dixon Doll于1985年创建了美国历史上第一支通信产业基金并取得了巨大成功。
1995年~1996年，日本通信历时9个月完成了规模达3500万美元的第一轮融资，主要投资者包括集富（Jafco）、NIF、Intel以及刚刚成立的DCM。“这可能是集富历史上规模最大的一笔首轮投资。”
尽管如此，赵克仁还是表示自己最初不太喜欢VC。在赵克仁的眼里，日本VC更像是银行家（Banker）而不是创业投资家(Venture Capitalist)。“他们成天只知道盯着报表上的数字；一旦企业遇到问题，也帮不上什么忙。”
不怎么喜欢VC的赵克仁最后却变身成了VC，个中原因有些偶然：1996年，赵克仁的美籍妻子Amanda Minami怀孕了。Amanda Minami是日本人的后裔，但是却在美国出生、长大。“她希望我们的孩子同样在美国出生、长大。作为未来的父亲，我想我得尊重她的意愿。”
但是对于赵克仁来说，这是一个艰难的时刻：一边是自己即将出生的自然人儿子，一边是已经1岁的法人儿子—日本通信，他必须做出取舍。赵克仁的砝码最终偏向了自己即将出生的儿子一边：“对于他来说，父亲是不可以选择的；对于日本通信而言，自己虽然同样难以割舍，但却并非不可替代。”
1996年，赵克仁和自己的妻子及即将出生的儿子一起回到了美国。赵克仁一家在旧金山居住的地方离Dixon Doll家不是很远，因此两人经常有机会见面交流。但是这并非赵克仁再次选择跟Dixon Doll合作的惟一理由。
其实1996年12月，赵克仁正式回到旧金山时就已经接到了几家老牌创投机构的加盟邀请，但他最终还是选择了跟Dixon Doll合作创建 Doll Capital Management(简称：DCM)。
“这使我又能够找到那种创业的感觉。”
直到现在，赵克仁都觉得能够跟整整比自己大24岁的Dixon Doll长期合作，多少带些“天注定”的味道。Dixon Doll不仅跟赵克仁一样都属马，而且两个人的星座也都一样(两个人的生日只相差两天)。
甚至，Dixon Doll和赵克仁两人读中学时的业余爱好都一样：推铅球！
5000万美元，两年！
现年65岁的Dixon Doll在创业投资界拥有长达35年的丰富经验，在计算机和通信领域极具影响力。2005年４月，Dixon Doll当选为美国国家创业投资协会理事；2007年４月，Dixon Doll当选为美国国家创业投资协会主席。
但是此前，Dixon Doll的创投道路并不平坦。
1994年，Dixon Doll和其他３位合伙人一起离开了工作了８年之久的Accel Partners，转而开始在美国和亚洲的日本等国家进行天使投资活动。1995年，Dixon Doll结识了比自己小两轮的赵克仁。
经过两年的交往，Dixon Doll最终选定了经验上跟自己互补的赵克仁作为重新杀回创业投资领地的新搭档。“我想Dixon Doll是相信我能够帮他融到钱的。”赵克仁说道，“任何创投机构的活动都是从融资开始的”。
不过，DCM第一支基金（the First Time Fund）的募集过程几乎可以用“坎坷”来形容。从1996年开始直到1998年，规模为5000万美元的DCMⅠ历时两年才最终募集完成。“Dixon Doll募集的金额占了60%；我募集了其余40%。”赵克仁融资的对象当中就包括了一些来自亚洲的投资者。
2006年，时隔10年之后，DCM只用了一个月的时间就结束了规模达5.05亿美元的第５支基金的募集工作。
创投其实是一个非常讲究业绩记录（Track Record）的行业。“当你有了业绩后，别人就比较容易相信你讲的故事。”根据Cambridge Associates的统计，DCM前３支基金的内部收益率在整个创业投资界中都名列前茅。
“步枪射手”
美国绝大多数成功的VC都是典型的“步枪射手”；中国比较成功的VC则大多都是“霰弹枪手”。例如，Michael Moritz和John Doerr等人都只投资了Google等少数企业，但是却都取得了伟大的成就。赵克仁表示，他确实观察到中国有些还算成功的VC至少在15家以上的企业董事会当中拥有席位。
同一时期内，DCM单一合伙人拥有的董事席位一般不会超过10个。以赵克仁本人为例，其目前在10家企业（其中包括千橡集团、快钱两家中国企业）的董事会上拥有席位，但赵正在考虑辞去其中一家企业的董事职务。
针对同一企业，DCM通常实行双合伙人制，即由两位合伙人来对口帮助一家企业。例如，文思创新是DCM在中国内地投资的一家软件外包公司，除了负责投资工作的合伙人卢蓉外，DCM还指派其普通合伙人Rob Theis担任该公司的董事，因为“Rob在软件行业里有非常强的背景，在美国也有很多客户资源”。
“在市场成长的初期，霰弹枪手或许还有成功的可能。”赵克仁担心的是，随着市场的发展，如果大家还都采用霰弹打法的话，那就将出现非常危险的局面。“中国成长期企业投资市场已经出现了明显的泡沫，投资这一市场必须十分小心谨慎。”
为了保证投资后不做或者少做无用功，投资前DCM通常都会把功课做足。相信对于这一点，易车创始人李斌和东方标准创始人吴雷都深有体会。
不过即便是神枪手也会有失手的时候。
“2004年，百度第三轮融资的时候，本来我们是有机会投资的，但是百度的价格涨得实在是太快了：三个月内就从8000万美元、1亿美元、1.5亿美元，一路上涨到了2亿美元。” 赵克仁有些后悔，如果当初没有在百度的高价面前后撤的话，“现在也能赚上十多倍”。而在Foundry Networks（纳斯达克：FDRY）身上，DCM则是因为没能在其高价位时及时出手，而丧失了大赚一笔的好机会。
“将来我们也许还会犯错误。”赵克仁随即话锋一转，“但是我们必须尽可能减少犯错的几率，同时争取更大的成功，就像John Doerr那样。”
“赵的表现甚至超过了我的预期。”Dixon Doll接着说，“我想我们所有合伙人也会同意这一看法。”
国际化信徒
迄今为止，赵克仁在单一案例上的最大成就都是在亚洲而不是美国取得的。赵克仁和其前雇主Recruit以及Yahoo日本共同投资的Allabout(about.com的日本版)给DCM带来的回报超过了40倍；1999年，赵克仁代表DCM独自投资给51job的1000万美元（2003年非典期间又追加了400万美元）则创造了其个人投资回报总额的最高纪录：2004年随着51job的成功上市，51job给DCM带来的回报超过了2.3亿美元。
同时由于51job、Allabout以及Kabu等的成功上市，2004年以来，赵克仁相继登上了中国和美国的十大创业投资家排行榜。并且在2006年美国十大创业投资家当中，赵克仁是惟一主要因为美国以外的成功案例而上榜的。
惟一对此不感到意外的人可能就是赵克仁自己。1996年下半年，DCM的第一笔投资就落在了赵克仁自己此前参与创办的日本通信身上。“这显示了DCM致力于国际化的信心。”
但是直到上个世纪九十年代，绝大多数美国VC都还遵循着这样的教条：不要到离居住地一小时车程以外的地方做投资。那时对于99%以上的美国VC来说，根本就没有必要到“遥远而神秘的中国去冒险”。
但是赵克仁想把这项生意全球化。“世界上很多地方都有很好的创业机会和创业者；企业也没有必要一定得到美国纳斯达克来上市。”这个时候进入日本、中国等市场，对于年轻的DCM来说不仅可以很好地利用赵克仁特有的优势，而且还可以在一定程度上避免跟美国主流VC之间的正面竞争：上个世纪末直到所谓的互联网泡沫破灭前，美国主流VC当中只有DCM、德丰杰、红点投资等3家进入了“遥远而神秘的中国”。
如今“国际化”俨然已经成了2007年美国国家创业投资协会年会等创投行业高层论坛的主题，但是有关创业投资国际化不同路径效率的探讨和争论却从来都没有平息过。
在旅行者VC、代表处、独立团队等各种投资模式当中，美国著名创投KPCB合伙人泰德认为，红杉资本（Sequoia Capital）的“独立团队、共享品牌”的模式将会是最有效甚至惟一真正可行的。
“现在做判断还为时尚早。”赵克仁并不同意泰德的看法。事实上红杉资本进入中国还不到两年的时间，而DCM到中国来已经8年了。
创投是平的
“那种认为中国VC应该向美国VC学习的观点，其实暗含了一个前提，即美国VC要比中国VC做得好。”但是在赵克仁看来，这种前提根本就不存在。
赵克仁的理由在于，中国市场太独特(Unique)了。“除了治理结构之外，中国VC确实没有什么好向美国VC学习的。”
随着宏观经济的发展，中国在涌现出了越来越多的本土商业模式的同时，本土创业企业学习和借鉴的对象也不再局限于美国模式。举例来说，51job采用的“报纸+网络”的模式更接近日本的Recruit，而不是美国的Monster；当当也更像日本的乐天，而不是美国的亚马逊。
“DCM在日本和韩国市场积累起来的经验，使得我们比大多数美国VC都更容易理解这类中国企业。”赵克仁强调，采用全球化运作的DCM相对于大多数美国本土VC的第二个优势在于，通过并购（M&A）或者上市(IPO)方式退出时所具有的灵活性。
在美国，被并购企业的买主80%都是像Intel、IBM、Yahoo、Google这样的美国企业；在中国，被并购企业的买主则要丰富得多，不仅有来自中国或者美国的企业，而且也有像Recruit、乐天、澳洲电信这类来自日本、澳大利亚甚至欧洲的买家。赵克仁自信，DCM的全球化运作模式为其同这些现实或者潜在的买家建立和加强联系提供了便利条件。
“要想充分发挥全球化运作模式的潜在优势，DCM的治理结构就必须具备充分的弹性。”从2006年年末开始，DCM的两位创始人Dixon Doll和赵克仁的头衔都已经从主管合伙人（Managing General Partner）变成了普通合伙人(General Partner)。
“我俩都不希望与其他合伙人有那种上下级的感觉。”在基金总额超过16亿美元，投资组合超过100家公司的情况下，赵克仁期待，自己头衔的变化能够成为DCM打造充满战斗力的全球化团队的新起点。