“我们对深发展持积极态度，不仅仅是业绩的大幅增长，更看重银行竞争能力的提高。”中金公司在近期一份关于S深发展（000001）的研究报告中如此表述。此时的深发展在新桥收购3年后已发生了脱胎换骨的变化，而这变化不仅仅只是其业绩的大幅增长，也不仅仅是不良贷款比率的持续下降，更是在业务转向零售银行后所焕发出的全新竞争力，以及在不依靠外部融资的情况下，通过内涵增长所带来的资本充足率的逐阶提高。

　　如今，深发展已从新桥接手后的沉疴缠身，发展成为具国际化色彩的本土零售银行。这一转变，在于外资控股结构带来的最市场化的用人机制——新桥接手后迅速为之打造的一支国际化管理团队。而以董事长纽曼为核心的这支国际化的管理团队，正是深发展最独特的竞争力，也正是深发展的真正价值所在。

　　国际化团队打造核心竞争力

　　2006年年报及2007年一季度季报显示，深发展两期净利润同比分别大幅增长319%、129%，2006年每股收益及净资产收益率分别达到0.67元和22.83%，位居上市银行前列。同时，素来选股条件苛刻的JP 摩根等QFII大举增持深发展，前十大流通股股东中的QFII持股，已从2006年底的4430万股，急剧增至近亿股。这既是对深发展业绩大幅增长的肯定，更是对其治理结构、管理团队的信任。

　　而就在此前，瑞银已将深发展的估值（不含股改因素），从3月26日的26元，大幅调高至37元。

　　评价上市银行的投资价值，更重要是评价各家银行管理团队的优劣。事实上，深发展业绩的大幅增长，不仅是资产负债结构调整的结果，更反映了其业务竞争能力的逐渐增强，这已成为市场判断深发展长期投资价值的一致看法。重树深发展竞争力的，正是新桥接手后，独特的外资控股结构带来的国际化、市场化的用人机制。

　　2004年5月，新桥以12亿元人民币的价格收购了深发展34810万股非流通股票，以17.89%的持股比例成为深发展的第一大股东。作为国内唯一一家以个人股东为主的股份制上市银行，深发展独特的股权结构也为新桥体现实际控制力创造了良好的条件。相对于广发行等国有股东占据主导地位银行的艰难改制，新桥与其他股东利益的高度一致，顺利推进了深发展的改革。

　　接手后，新桥旋即为深发展组建了一支国际化的管理团队，引入了具备国际视野的高层管理人员，打破了银行内部固有的利益关系，并在董事会层面掌控了控制权。从而能够在深发展引入市场化的用人机制，用市场价格延揽各个业务领域的优秀人才。

　　而高管团队的经验以及用人机制的市场化程度，正是深发展相比其他上市银行最独特的地方，也是核心竞争力所在。

　　目前，除纽曼先生出任深发展董事长一职外，在深发展的董事会成员和经营管理团队中，还有多名来自世界著名企业、金融和投资机构的人士，他们给深发展带来的，是全新的商业银行管理经验，特别是如何将“坏银行”改造成“好银行”的实践。

　　作为深发展领军人物的纽曼曾任美国副财长，在战略确立和执行上素以“强势”著称，其主要优势在于了解银行业务，了解管理和领导层面的问题，尤其是具备帮助困难银行解决问题走向成功的经验。

　　这支富有将“坏银行”改造成“好银行”经验的国际化管理团队，首先重建了深发展信贷审批政策，调整了信贷审批人员，加强不良贷款管理。其次，通过专业的资产负债管理，促进贷款快速增长，结构不断趋向合理。

　　在业务竞争力的定位上，在这支团队主导下，深发展放弃了全能银行而将个人零售银行作为战略定位，着力向零售银行转型，将个人理财、消费信贷、银行卡、电子商务、贵宾增值等作为业务发展重点。

　　经过3年来的改革，深发展的努力终于得到了回报。数据显示，至2006年年末，深发展资本充足率和核心资本充足率，分别从2.30％和2.32％，稳步提升至3.71％和3.68％；而不良贷款比例由11.41％逐级下降至7.98％；单一最大客户贷款比例由16.92％下降至9.17％，资产质量逐渐提高。

　　数据的表现只是深发展变化的一个方面，更多的变化还体现在深发展创新能力的提高上。一个例证是，据上海银监局统计，在2006年上海银行业共推出的24项个人外汇理财创新业务中， 90%为荷兰银行、花旗、汇丰、渣打等外资银行所占据，而在中资商业银行中，只有深发展上海分行的2项产品上榜，成为唯一一家可与外资银行在金融创新上争锋的本土银行。

　　事实上，这正是以纽曼先生为首的国际化管理团队在“资本约束”条件下，依靠自身的内涵性业务增长，实现业绩增长和优化资产质量的一场探索。

　　“资本约束”下的内涵式增长

　　对于“资本约束”下如何发展的问题，深发展的这支团队不仅在理念上遥遥领先，更是早已在进行着实践，探索着一条与国内其他银行不同的发展道路，即“节流开源”而非“开源节流”的发展之路。而这种实践所得的经验积累，则是深发展有别其他银行的最宝贵的财富。

　　此前，国内银行的发展大多遵循着扩张导致资本充足率不足，通过外部融资提高资本充足率，然后再扩张，再次导致资本充足率下降的循环道路。这其中，最关键的就是要有外部融资能力，依靠外部融资来提高资本充足率，而一旦外部融资渠道遇阻，这一发展模式就要面临危机。

　　统计表明，深发展自上市以来，合计的市场融资仅约39亿元，而最后的一次融资则是在2000年年底的配股。在其后长达6年多的时间里，无论是出于无奈还是其他，没有再进行过任何形式的融资。这使深发展遭遇经营瓶颈约束的同时，也给新任的管理团队一份考卷。那就是如何在“资本约束”的条件下，最大限度地发挥自身的潜力，一是首先要摆脱经营困境，二是谋求新的发展。

　　对此，新桥拯救“坏银行”的成功经验起到了很大的作用。在接手深发展之前，新桥还是韩国韩一银行的最大投资方，成功实现将这家因亚洲金融危机而困难重重的银行转型。在新桥控股的5年中，采取了一系列的措施，为韩一银行打下了未来健康发展的坚实基础，从而具备了可持续的发展能力。接手深发展后，新桥即把在韩一银行的成功经验移植过来。

　　在国际化团队的主导下，深发展放弃全能银行而转攻个人零售银行领域，正是基于“资本约束”下快速发展的一种考虑，这一战略定位不仅顺应了全球银行业的发展大趋势，有利于在这个高速增长的细分金融服务市场取得领先地位，而且也可通过不耗费资本或者耗费资本较少的业务的快速成长，在一定程度上抵消了耗费资本较多的业务受到充足率制约而增长放缓，甚至是减少的负面影响。

　　两年多的时间过去了，深发展的管理团队给我们交上了一份优异的答卷，改革的效果十分显著。在没有任何的国家财政支持，没有任何的股东市场投入的情况下，深发展的“造血”功能正在逐步地恢复，体现出这家银行强大的生命力。虽然，深发展目前的资本充足率仍未达标，虽然不良贷款率仍落后于其他上市银行，但按照银监会规定的口径，深发展的拨备缺口已经完全补足，业务创新所带来的利润，已再无须为以往的经营过失“埋单”，全部转化为股东所得。

　　此次，深发展的二次股改方案除拟向流通股股东派发约1.409亿股外，还拟在股改完成后，向全体股东每10股各派发存续期为6个月1份，和12个月0.5份的认股权证。如果该等权证充分行权，将使深发展的核心资本充足率得到显著提高，从而为开设分支机构、加快业务发展创造了条件。

　　虽然权证行权后将有助于提高核心资本充足率，打破深发展的资本瓶颈，但是，深发展并没有借此就多派发认股权证以多融资，充分显示了深发展管理层对依靠自身发展，和外部补充相结合的互补型良性资本补充机制的强烈信心。

　　而这一切，正是深发展独特的，最具魅力的价值所在。