在怀揣着“世界梦”的联想和阿里巴巴整合之路上，仍然有诸多的不确定性因素。只有当它们能够驾驭游戏规则的时候，才能成熟。毕竟，全球化没有一蹴而就的技巧，而是一个长期的经验积累的过程。

全球化警醒中国企业文化建设中一个异常缺失的部分，即品牌信仰建设。也就是企业核心价值、员工行为价值、品牌价值和客户价值的统一性。消费者不只是简单地购买产品，同时也在选择一种观念和态度。而公司越是能够将其理念和宗旨进行宣传和散播，公司就会变得越强大。

1986年以来，中国企业67％的海外并购案以失败告终；2001年以来，中国企业海外并购数额以70％的速度增长。

在荆棘丛生的全球化市场上，历史没有教会我们从容应对国际化。纵观中国企业一桩桩大手笔的海外并购交易，要么铩羽而归、要么在收购之前和并购之后付出了沉重的代价。在前赴后继的海外并购中，中国企业遭遇了梦想与现实怎样的煎熬？

即便睁大眼睛盯着看，跟有着千里眼的一流跨国公司较量，也难保中国企业在国际竞技场中不会马失前蹄。但警醒记忆的缺失总归不无裨益，即便这些成功的或干涩的记忆只是零碎的片断。

然而，在一个更加光明的未来和无数个复杂的并购结果之间，唤醒中国企业的全球化记忆，已刻不容缓。当我们还不够强大时，或暗渡陈仓，或避其锋芒，皆不失为明智之举。但最该着力的仍是在如何用蓝海战略开拓新的价值空间。

铺满鲜花的陷阱？

——海外并购策略正确与否

国内外无数个鲜活的案例表明，并购是一种高风险的企业发展模式。1+1不一定就大于2，甚至可能小于1。在世界财富分配领域屡试屡爽的“二八”法则，在全球并购市场同样成为一个接近真理的规则。据统计，并购活动的失败率一直维持在80％这个令人咋舌的比例上。并购可以造就商业英雄，也可以让企业在并购之后坐困愁城，甚至灰飞烟灭。因此，业界对此也是众说纷纭，莫衷一是。誉之者称其为雄才大略，毁之者则目其为啼笑姻缘。

正方：获得新生的起点——不得不走的独木桥

《全球的未来—亚洲经济的下一个挑战》的作者弗兰克•里克特表示：“中国企业这样做是正确的，随着世界市场的日益开放和持续的服务全球化，如果不具备全球化的经营规模，就将面临失败的危险。对于众多中国企业而言，竞争环境正在被强大的变革动力所改变，而在新竞争环境中胜出的关键，无疑是国际化战略。”

中国社科院世界经济与政治研究所康荣平表示，由于国内市场和资源的有限性，中国企业在发展到一定程度后，只能走国际化道路，别无他选。但因为现代商业语言和游戏规则都是由西方制定的，中国企业又没有海外并购的经验，使得这唯一的一条道路也是最难走的路。而且，在近20年中，随着改革开放脚步的加快，中国的国内市场充满了激烈的国际竟争，诞生于这个时代背景下的中国企业，其国际化道路必将比发达国家的企业艰难得多。

反方：通向死亡的入口——弱势所逼的烫山芋

荷兰堤堡大学（Tilburg University）的经济学家谢恩克（Hans Schenk）指出：1960年以来，经过合并的公司在生产力、获利能力、新增专利以及市场占有率方面的平均表现，落后于独立公司17％；1996年到2000年，欧美企业合并金额总计9万亿美元，但其中大约5.8万亿美元无法发挥合并效果；实践证明，大部分合并之后的企业都将成为经济废物。

《金融时报》首席亚洲事务评论员居伊•德•容凯尔说：“亚洲企业不应急于进行国际化并购。因为即使是经验丰富的企业，要顺利完成本土企业的整合已经很难了。跨国并购对他们来说无异于难上加难。更何况中国的历史还没有教会中国企业从容应对国际化收购这一任务。”

中国企业海外并购战：“潜力”与“能力”的博弈

一切美好的设想下都隐藏着魔鬼。TCL并购汤姆逊反累自身；海尔竞购美泰克未果；中海油竞购优尼科未成。尽管愿望热烈，还有诸多原因，但总体而言，中国在世界并购舞台上仍是个很小的角色。中国企业海外并购要么因为别人出价更高而望洋兴叹，要么因为政治因素而失利，或者索性就是因为不知所措而黯然退场。

是什么阻碍了并购热潮？中国大部分海外并购都是由出售方发起，出售方占有先发优势。寻求买家的公司往往有一个共同点，即准备出售的部门某种程度上是急于甩掉的包袱。比如IBM虽然贵为PC鼻祖，但其在PC零售领域的表现却一直受制于人，先后败给了康柏和dell。尽管郭士纳可以让大象重新跳舞，也无法挽救PC业务。尤其当IBM开始向软件和服务器转型时，PC业务就成了不折不扣的鸡肋。但瘦死的骆驼比马大，IBM的Thinkpad可谓是金字招牌，品牌效应相当可观。

此外，但凡整合要求高的并购，中国企业通常容易遭受价值贬损的风险。研究发现，其中61％的购方公司一年后减少了股东收益，其赢利率低于同行业平均水平4.3％。因此，在决定收购前的尽职调查阶段，必须对整个亏损风险进行精确的计算和价值评估，并采取必要的应对措施。在联想和IBM的并购案中，尽职调查的作用发挥得淋漓尽致。

2003年，IBM正式聘请美林证券为其在全球范围内搜索买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。2003年底，联想开始进行详尽的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能性。2004年春节后，聘请高盛作为财务顾问。此次交易中介的中介机构阵容空前。经过一个漫长的谈判过程，2004年12月8日，联想宣布收购IBM全球pc业务。

诚然，跨国并购热潮下的中国企业在鲜花和美酒的喧闹下，却隐藏着冰火两重天的考验，甚至是“出师未捷身先死”的悲惨结局。但是，我们说，“没有野心的士兵不是好士兵”，困守国内，不敢越雷池半步，中国企业将面临更大的风险。

96，97年代，互联网兴起，后pc时代的喧嚣开始充斥我们的耳朵。也就是说pc不再是一个高利润的产业，也不再是一个决定性的产业。联想这个时候向国际市场扩张，就有可能国际市场受困，国内市场失守。不但丢了夫人又折兵，甚至连嫁妆都给赔进去了。

此番内忧外患之时，联想正需要寻找一个契机来进行调整和转型，而这时候IBM伸出了橄榄枝，对联想而言，与大象共舞，当然并不轻松，但是除此之外，难道还有更轻松的选择吗？要想发展下去，就必须突围。

联想的并购，应该说做了痛苦，不做更痛苦。对联想来说，不收购IBM只有死路一条，而收购IBM还有两种可能——活或者死。

遍览我国本土企业海外并购的种种案例。我们发现，海外并购的最大障碍来自中国企业自身能力缺憾：收购前缺乏整体战略规划，仓促交易；谈判中易忽视双赢结构；交易后整合期则缺乏经验丰富的领导层和新组织制度。

因此，中国企业在进行海外并购时，一定要注意所并购的对象是否有利于自身战略目标的实现，是否能让于双方都受益。否则，一旦是一种零和博弈，那么并购成功的可能性很小。

当然，海外并购并不适合每一个中国本土企业，中国企业的国际化之路切不可操之过急。现在有一些中国企业太急于国际化，在国内还没有完全成功，就冒然走向国外。殊不知，跨国公司是因为已经在他们自己国家成功了，所以才成为跨国公司。

中国企业现在除了具备低劳动力成本优势外，另一个优势则是，目前中国市场就已经很开放，因此如何把开放市场作为企业的竞争力，正是中国企业国际化过程中需要考虑的问题。

海外并购是否铺满鲜花的陷阱？这是每个中国企业进行海外并购之前，需要勇气和智慧去深思熟虑的问题。

技术？市场？资金？资源？竞争压力？

——海外并购的驱动因素

中国近10年强劲的经济增长带来了充足的外汇储备，为中国企业的海外并购提供了财力支持；而且中国劳动力成本低廉正好可以趁机收购国外那些苦苦支撑的制造型企业。除了这些因素，研究认为，中国企业进行跨国并购的主要原因有以下4个：

技术、市场驱动型

中国企业为了获取产业核心技术、资源和品牌等战略资本进行海外并购。TCL相继并购了德国施耐德电视公司、法国汤姆逊公司和阿尔卡特手机业务，京东方并购韩国现代显示株式会社，联想集团将IBM的个人电脑业务收入囊中。这些企业的海外收购更多基于对技术、市场的自然需求。联想巅峰时期多元化的野心未能创造奇迹，兜了一大圈之后才恍然大悟，只有pc这碗粗茶淡饭，才是联想目前的肠胃可以消受的。联想试图通过并购，回归pc核心业务。而IBM欲出售pc这根鸡肋，但是决不能放任本土竞争对手的壮大，所以pc业务是断然不会卖给hp，dell的。此时的IBM需要一个放而不弃的pc策略。

此外，联想的客户主要是个人消费者和小型企业，国内销售网络完善；而IBM则主要面向大中型客户，拥有完善的全球销售和服务网络。由此可见，交易双方最大互补的地方：客户群和销售网络。

资金驱动型

境外融资也是促使企业海外并购的部分因素。目前，中国企业不仅可以在国内A股和B股市场直接融资，还可以直接到海外上市获得大笔资金。中国企业借收购开拓海外市场，抬高股价获得融资，享受国内税收优惠政策等；企业融资渠道多样化也大大增强了企业的资金实力，缩短了企业提升经营规模的速度。

资源驱动型

近年来中海油欲收购优尼科，以及此前收购的印尼油田、澳大利亚西北大陆架天然气项目；五矿欲并购世界矿业巨头诺兰达；首钢、包钢等在秘鲁、澳大利亚收购铁矿等案例，都隐含着中国经济的快速发展对资源的渴求。中国未来的经济增长需要大量的能源和资源支持，但中国自身的资源无法满足经济增长的需求。中国企业海外投资总量的很大一部分源于对海外稀缺资源的收购。

全球竞争压力驱动型

中国市场已经成为跨国公司之间竞争的主要战场。全球化的压力迫使越来越多的中国企业展开海外大规模并购，打造全球竞争平台。联想靠自身“滚雪球”是很难国际化的，收购IBM实现了企业的惊险一跳。新联想的诞生标志着全球PC业开始进入一个新的时代，形成了戴尔、惠普和联想三强对峙的局面。在收购雅虎中国时，马云说，“Google的崛起已经让我看到，竞争的格局在悄然改变。我们必须寻找到一个全球的战略联盟，并且最好是一个搜索引擎，以避免被可能的竞争格局排除在外，收购雅虎中国可以满足所有这些梦想。”马云认为收购雅虎中国是阿里巴巴国际化过程的必修课。

尽管有上述中国企业进行国际并购的种种利好因素，中国企业的国际化之舞注定充满艰辛。但中国企业海外并购利在长远，最重要的是要积极参与国际市场。为了真正掌握企业发展的核心技术、先进的管理经验、全球化的营销渠道以及国内的稀缺资源，中国本土企业直接并购国外的先进企业不失为明智之举。

商业行为，还是政府行为？

——海外并购遭遇政治狙击

迄今为止我国还没有一部系统的《境外直接投资法》，对外投资法律体系较为零散。由于对当地法律的疏忽和陌生，许多中国企业在从事海外投资时遭遇了法律麻烦。

就目前而言，政治已经成为中国企业海外收购的一大消极因素。政府与国有企业之间的不透明关系，将成为中国企业国际化的一个严重且可能致命的障碍。

联想集团收购IBM的PC业务时，虽然双方“你情我愿”，但也险些遭到美国外资委的“棒打鸳鸯”。2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会（CFIUS），认为这一并购可能危及美国国家安全，美国外国投资委员会（CFIUS）正式展开调查。尽管最终安全通过审查，但其过程一波三折，惊心动魄。5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，联想IBM并购案尘埃落定。

然而，从联想的并购事件进入人们眼帘伊始，我们看到的信息除了该并购案例的经济价值、操作细节、产业意义、历史影响外，还有很多在最为标榜自由经济的国度里正在左右商业并购活动的政治因素。诸如，国有企业海外并购是中国政府的政治图谋，中国欲图控制他国自然资源，中国企业包括私营企业都与政府存在紧密联系等论调。除了美国之外，世界上其他一些国家对于外国国有企业并购本国企业，也采取了抵制态度。

这是一个必须正确面对的问题，游戏的名称是自由市场经济。虽然在欧美这些高度市场化的地区，除了一些非常敏感的领域，比如石油、媒体、金融，多数资产和公司都是可被中国企业收购的。但如果你的每次收购都要被询问“你是一个公司还是一个政府机构？”，那就有可能不得不因为政治因素而被迫溢价收购，以致于影响中国企业的竞力。

这个矛盾是暂时无法解决的，或许这是只能靠时间才能解决的问题。所以建议中国企业采用一些更缓和的方式进行海外扩张。中国企业海外并购事缓则圆。

首先，将企业与政府拆分开来，形成自己的管理能力，提高管理水平和透明度等等。

其次，中国企业在“走出去”的过程中，应该不断宣传自己，介绍自己，化解目标企业所在国的疑虑和猜忌。

第三，中国企业可以到一些欧、美国家还没有重视的地方去买资源，尽管这些地方非常有限。正如知识管理专家约翰•斯里•布朗和约翰•黑格尔所言，“新兴市场是培养企业竞争力的温床。”

第四，对中国企业来说，合资是目前较为合适的方法，无论是在美国还是在欧洲，可以考虑在国外进行企业合资或者合作，而非并购。比如华为和3COM的合资企业，与其说是3COM要进入中国市场，不如说是华为为进入美国市场做的准备。这虽然不是最理想的办法，却是一个可行的模式。

“战略合作”优于“完全收购”

——并购方式的选择

并购方式是双方主要的利益冲突点之一，选择怎样的方式关系到并购方的长远发展。重要的一点是需要兼顾双方的利益。对于中国企业来说，受资金、资信所限，一般应采取资金+股票或换股的方式。这样既节省了资金，又可以与被并购方的股东结成战略伙伴，提高企业的影响力。

研究发现，中国公司完全收购对方所有股份的并购案通常带来贬损；而战略投资是所有并购形式中表现最好的一类；最可行且易带来整合效益的是合作伙伴式的并购。联想对IBM的PC业务收购就属于后者。

联想之所以在收购后表现良好，有一个举足轻重的因素，就是联想的合作伙IBM出于战略考虑对中国市场兴趣浓厚，不愿意看到联想的收购以失败告终。

表面上看，IBM把包袱卸给了联想，但IBM的包袱里面其实有联想非常缺少的东西。那么IBM的包袱里有什么呢？IBMPC全球品牌，Think系列的技术和设计、营销和服务，还有打开北美、日本、欧洲市场的钥匙。我们看到2005年纸面上的协同效应变为累进达2亿美元的成本节约。同时，IBM除获得18.9％的股权外，也由此掌握了电脑附属服务及融资的业务，同时通过联想的渠道加强其在中国高端服务器和应用软件市场的影响力。

这次收购以后，IBM向左走，更加偏软，逐渐成为一家以软件和服务器为主导的公司，联想则向右走，更加偏硬，一跃成为世界第三大pc制造商。

间接路线战略渐进整合之道

——须相信事缓则圆

然而，整合之路仍不会是坦途。已经把外国品牌收入囊中的中国企业面临着中外企业相互难整合、难渗透、难融洽的窘迫境遇。调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80％左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。美国著名管理学大师德鲁克指出，公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则单纯的财务操纵必将导致业务上和财务上的双双失败。可见，企业并购的最大威胁并非来自竞争对手，而是来自于自身，来自于并购交易之后企业内部的整合。

建议一：海外并购须面临且平衡短期盈利能力的挑战和全球业务整合的挑战

中国企业战略性海外并购首先面临的是财务上的巨大压力。一方面，中国企业海外并购一般融入了大量外部资金。企业完成并购后必须在较短的时间内偿还这些外部资金的本金和利息，这增加了企业的资金压力。另一方面，中国企业海外并购选择的是逢低吸纳策略，看重的是长期战略收益。被收购企业往往处于盈利能力不佳的状态，现金流一般不充沛。从财务角度考虑，一些并购行为在短期内明显会给企业的收益带来负面影响，但企业仍然一往直前，将并购进行到底。联想并购IBM耗费17.5亿美元，为了获得IBM的PC业务、品牌和渠道，新联想并不畏惧承担5亿美元的净负债。这些投资着眼于数年之后，甚至数十年之后的长远利益，并不注重短期内的收益。而阿里巴巴全盘接受雅虎中国业务的同时获得巨额现金付出的代价是35％的股份。

如果说顺利完成海外并购是第一次挑战，并购完成后这些中国企业还将面临更为艰巨的第二次挑战。以联想为例，业内竞争格局基本已定，戴尔稳坐PC第一把交椅，惠普紧追不舍，IBM与联想的份额加在一起也不到8％，新联想生存举步维艰。此外，要打造一个全球性的品牌，即使借助IBM原有Think系列的张力，五年的过渡期，到底是长是短？一旦脱离母体，think商标的价值又剩多少？对联想而言，海外并购解决的仅仅是搭建全球运作平台的问题。如何顺利进行全球业务整合，充分挖掘两家企业合并的协同效应，将是所有完成跨国并购的中国企业面临的共同问题。

2005年12月21日，新联想发生了一次不小的“人事震荡”，宣布担任公司CEO仅一年的史蒂芬.沃德离职，由戴尔前高级副总裁阿梅里奥空降接任。

换掉足以稳定IBM军心的CEO沃德，是联想经受住整合考验，赢得超越戴尔的契机，还是另一场横向整合偏离轨道的预演？我们从联想交出的成绩单中似乎可以窥见端倪。

联想季报显示，自并购IBM个人电脑业务后，联想业绩不断提高，净现金储备季均增30％，股东财富增长，这充分证明了联想并购后所采取的整合措施是卓有成效的。

事实上，联想和IBM在谈判过程中，整合是重中之重，几乎90％的精力花在细节谈判上。计划中，联想整合战略分为三步：先保持业务的稳定，再提高运营效率和竞争能力，最后寻找获得更高利润率的方法。

我们看到并购后整合的第一阶段，已随沃德的离去告一段落。在这个阶段，我们见证到一个极尽小心的联想。第二阶段的整合仍在进行中。

整合伊始，阿里巴巴就为雅虎中国量身定制了一个渐进整合计划：第一年计划是救活，第二年是健康，第三年强大。CEO马云这样评价过去一年的整合：首先得到了最优秀的员工，其次把阿里巴巴的价值观、体系放进去，学会了收购一家公司；第三，用一年的心血换回来一个活下来、充满激情、具有希望和机会的公司。

无论是联想还是阿里巴巴，就目前而言，融合期的温情开始消退，盈利重新成为重要的经营目标，而业绩也成为最重要的考核指标。

建议二：文化整合者，中国企业海外并购之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也

文化是一个多层次的东西，处于球心的核心价值，其引力是无穷大的。文化差异是并购失败的主要原因。我们知道HP和Compaq的并购案，最大的麻烦不是技术，不是产品，也不是市场，而是公司文化的融合。中国企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟，如何中西合璧，取其精华，去其糟粕，成为考量中国企业智慧和能力的难题。

强势文化包容创业共性。阿里巴巴一直围绕着CEO马云所倡导的“六脉神剑”运行，即“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。虽然阿里巴巴成立不过七，八年，文化积累的时间比较短，但是确将文化放在人力资源的实践中一步步去做，而不是停留在一个理念层面上，而是将价值观和文化建设在各个层面上进行操作。比如阿里巴巴将其六大价值观，变成三十六种行为方式，绩效考核跟工资、奖金和晋升挂钩，选人时注重其价值观是否与公司价值观相符。

仔细审视一番之后，我们发现阿里巴巴和雅虎中国两方文化的本质上没有差别，这种底层的趋同主要表现在两方面：

一是行业特色有相似之处，都处在多变的高速成长期，没有成熟模式可以复制的阶段和状态；

二是实质上两家公司都是创业型的中国公司。因雅虎（中国）收购3721公司后，很多老雅虎的人都走了，剩下这批人也是创业出来的，大都具有敢于冒险、行动迅速、思维敏锐、战斗力强等特点，而这也是阿里巴巴强调的企业文化。所以说，两者本质上是接近的。

无独有偶，那么也唯有文化才能使联想和大象共舞。郭士纳曾说，谁说大象不能跳舞，文化在其中起了举足轻重的作用。我们看到，此番热闹喧哗的背后逐渐明晰的是，联想已从谨慎的形式合并逐步走到了机构和深层次的文化整合。如果说过去的一年联想是在咀嚼，那么现在到了消化吸收的阶段了。

从“联想不是我的家”的联想裁员，到联想的战略转型，从成为奥运会的TOP赞助商，到眼前的联想“吞象”壮举——并购IBM的PC业务，联想不同时期采取不同的文化导向。IBM的“大象跳舞”和联想的“TOP”文化理念，路径基本一致，都是以“高绩效”为导向的文化。

戴尔前副总裁阿梅里奥的空降接任则意味着戴尔狼性文化和IBM老爷文化将在国企色彩很强的联想发生冲撞。这三种文化撞击的结果萌生了新联想的核心价值：坦诚，尊重和妥协。而薪酬激励体系是企业文化和价值观的体现。联想首先必须进行文化整合，但是文化整合的载体是员工，同种工作性质所存在的薪酬体系差异，必将影响新联想企业文化的融合。

人力之道，文化为本。一家企业在并购对方时，要有强势的统一文化才更容易成功。

建议三：以人为本并购企业等于并购人才

思科CEO钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取5－10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人。”“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”阿里巴巴CEO马云如是说。如果并购造成企业员工的大量流失，那么我们所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。

企业在并购过程中，面临的重要问题就是核心人员的稳定。尤其中高层稳定后会带动一个团队进入正常工作。其中核心人才主要包括领导团队和核心业务人才两个层面。而并购中真正走得最多的首先是高管层，其次是业务技术人员。所以，整个并购流程中，人力资源部门的努力应贯穿始终，在尽职调查阶段，主要着力于战略评估，人力资源负债和协同效应评估以及协助谈判，在整合阶段，则主要致力于建立项目办公室，制定相应的人力资源方案，如100天计划和改进计划等。

在所经历过的中国企业海外并购案中，像联想这样有意识地把人力资源问题重点处理的并不太多。殊非易事，联想接管的，是来自66个国家的9581名员工，这无疑是对中国企业人力资源管理能力的一次莫大考验。面临这一系列的挑战，联想将其人力资源整合的重点放在文化适应性的整合，薪酬福利的整合，关键人员的留用，加强员工沟通以及培养员工认同感等等，以达到吸引、激励和保留行业内的最好人才的目的。联想也因其在人力资源方面的卓越表现获得了2005年China STAFF的年度最佳人力资源团队奖。

对于阿里巴巴来说，与其说是并购企业，倒不如说是并购人才。在阿里巴巴和雅虎中国的并购中一再强调“稳定压倒一切”、“一个人都不能裁”。阿里巴巴成立了一个规模不是很大，但是由很专业或级别比较高的人组成的整合小组进入雅虎，在整合过程中发掘雅虎的优秀人才，并把他们放在合适的位置上。为了规避执行中的风险，阿里巴巴在人事和财务条线上调派了高层人员，同时马云亲自兼任雅虎（中国）总经理，但业务条线上以原来雅虎的人为主。而他们的留人四宝（愿景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福利安定员工；注资员工“感情银行”）及并购中透明、充分的沟通也启发我们：沟通是留人的生命线，要想留住人才，还需在付出真诚的同时针对不同层级员工的确切需求采取相应的措施。

翰威特认为，国际化的发展，首先是人的问题，其次才是钱的问题。没有了人，靠什么来打仗？而人力之道，文化为本。只有真正基于企业战略和业务模式创新的并购，才会真正关注人才，把并购人才作为并购的重要要素。

轻技巧而重积累

——强大的国内平台是成功关键

在怀揣着“世界梦”的联想和阿里巴巴整合之路上，仍然有诸多的不确定性因素。只有当它们能够驾驭游戏规则的时候，才能成熟。毕竟，全球化没有一蹴而就的技巧，而是一个长期经验积累的过程。

沃顿商学院管理学教授马歇尔•迈尔于2006年10月在北京演讲时，给中国企业领导者提出了一些建议，即在走出国门之前先搭建一个强大的国内平台，进行大规模国际收购之前先进行小范围的海外收购，把失败看作是国际收购的学费。

全球化记忆警醒中国企业文化建设中一个异常缺失的部分，即品牌信仰建设。也就是企业核心价值、员工行为价值、品牌价值和客户价值的统一性。消费者不只是简单地购买产品，同时也在选择一种观念和态度。而公司越是能够将其理念和宗旨进行宣传和散播，公司就会变得越强大。

从联想如履薄冰的整合之路，再到阿里巴巴“稳定压倒一切”的全球化战略的详尽解剖，最终心得是一个返朴归真的反问：事情是不是真的想清楚了？与多数大型并购者“好大喜功”的心态截然不同，这一看似牺牲速度的整合方式，难能可贵的是它对习见的整合思路进行了反思：是否只有一完成收购就进行整合，才能使创造价值最大化？是否必须在交易两方队伍中明确某一方拥有完全决定权，方可保证整合的效率？而在全球化记忆背后逐步明晰的是：间接路线战略，常常是实现全球化战略目标最直接和最有效的路径。其方法很有可能成为日后中国企业海外并购、整合的模板。

我们注意到2008奥运会正好位于联想整合期的中间，联想的奥运会合作伙伴计划，显然将成为整合过程一个难得的“试金石”。我们希望看到当年三星电子转型期的影子。而2006年9月，马云在接受媒体采访时说，“这一年是我最艰难的一年，它对我和阿里巴巴命运的影响，可能要5年以后甚至更长时间才能做出评价。”

海外并购须相信事缓则圆。路漫漫其修远兮，中国企业仍将上下而求索。

大象的舞步虽然笨拙，但却庄重沉稳，我们衷心地祝愿，联想Lenovo，阿里巴巴，所有的中国企业，在全球化之路上舞步飞旋。

联想并购IBM全球PC业务

2004年12月8日，联想以12.5亿美元的价格收购IBM个人电脑事业部，由于IBM有5亿美元的净负债转到联想名下，实际交易总额约为17.5亿美元。根据协议，新联想在5年内有权使用IBM品牌，约有9500名IBM员工加盟新公司，收购资产共涉及160个国家和地区。在纽约设立公司总部，以中国为主要生产基地，在北京和罗利设立主要运营中心。

阿里巴巴并购雅虎中国

2005年8月11日，阿里巴巴收购雅虎中国的全部资产，并享有雅虎品牌在中国的无限期使用权，同时获得雅虎10亿美元投资。雅虎则获得阿里巴巴40％的现金受益权以及35％的投票权；阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括：雅虎的门户、一搜、IM产品，3721以及雅虎在一拍网中的所有资产。

雅虎10亿美元的支付方式：2.5亿美元现金收购约201，617，750股阿里巴巴普通股；在整个交易完成时，向软银支付3.6亿美元用于购买淘宝的股份；在整个交易完成时，向软银、部分阿里巴巴投资人以及阿里巴巴高级管理层（这三方应该还是软银占绝对大头）收购价值3.9亿美元的阿里巴巴股票。