珠三角、长三角许多类似的小家电OEM企业在汇率、退税、原材料价格近年大幅波动的情况下，前路何在？
　　设计创新、产品创新是更高层次的出路。比如，西式小家电还出现了宠物屋、洗脚器等花式各异的产品

　　最近，广东新宝电器（下称“新宝”）的董事会秘书潘卫东比较郁闷。新宝准备今年登陆国内主板，在证监会第一次发审会上却没有通过。
　　事实上，生产小家电的新宝遇到的问题并不是个案。
　　今年以来，出口退税下调、人民币 升值的“利空”纷至沓来，以出口为导向的国内小家电OEM（Original　Equipment　Manufacturer原始设备制造商）企业，前景并不明朗。
　　国内两家已经上市的同类企业*ST灿坤B（200512.SZ，下称“灿坤”）和德豪润达（002005.SZ）的业绩也不尽如人意。去年巨亏8.5亿元的灿坤，预计上半年扭亏并盈利3800万～5600万元；德豪润达去年“打个平手”，盈利616万元，今年上半年却预亏3300万~3800万元。
　　事实上，在小家电行业内，美的集团旗下小家电业务去年是盈利的，而飞利浦据说即将在小家电领域开展并购，以壮大这块业务……面临困境的主要是出口OEM主导的企业。
　　无论灿坤、德豪润达还是新宝，出口OEM业务均占了它们营业收入八九成的份额。而珠三角、长三角还有许多类似的小家电OEM企业。在汇率、退税、原材料价格近年大幅波动的情况下，它们的前路究竟何在呢？

　　对OEM模式的考验

　　新宝的母公司东菱集团，是全球最大的热水壶、咖啡机生产商之一。东菱去年销售额约30亿元，净利润超过1亿元。但这并不能掩盖过去两三年小家电行业经历“寒冬”的事实。
　　德豪润达的副总裁王冬明近日在接受《第一财经日报》记者采访时坦言，两三年前小家电的盈利能力较强，2004年以前德豪润达与灿坤的销售净利润率甚至高达10%以上。事实上，灿坤2004年如果撇开它的3C连锁业务不算，其小家电业务的净利润近3.5亿元。
　　但是2005、2006年却进入一个低谷期。钢、铜、塑料等原材料价格大幅上涨，人民币升值了，劳动力及各种生产要素成本上升，再加上2004年元旦起出口退税率从17%下调至13%，使小家电出口的综合成本上升了50%，这些都给小家电行业以致命打击，导致小家电业几乎全行业亏损。
　　去年，灿坤和德豪润达的主营收入分别达到60.4亿和17.7亿元，但是盈利水平并不理想。灿坤还因为连续两年亏损而戴上了“ST”的帽子。
　　一位从事家电业多年的资深人士认为，美国掌握了世界上大部分资源，而美元又是全球通用货币，只要美国将资源价格上拉，使美元相对出口国贬值，那么该国的出口业务将大受影响。出口导向型企业始终摆脱不了这样一个残酷的现实。
　　以研发、品牌为导向的出口企业，可以通过核心技术、品牌获得产品溢价，减弱甚至消除外部环境的影响。但OEM企业不控制销售渠道，也控制不了上游资源，所以较难转移成本增加的压力，而且还会由于海外订单的游移而令业务产生波动。

　　OEM模式转型的路径

　　尽管行业宽松的经营环境不复存在，但是灿坤某高管对小家电出口的前景一点都不怀疑：小家电行业竞争虽然激烈，但是“这条路”从竞争程度、利润水平看，都比大家电强。
　　“连续亏损后，灿坤最近有许多重大的改革，这些动作完全是公司自身的问题。”灿坤这位人士坦言，尽管今年电风扇出口退税率从13%下调到9%，电风扇只占灿坤产品很小的比重；人民币升值，用美元来定采购价就可以解决。所以，最关键还是看产品是否有创新，能否与国际上的大客户达成战略合作。
　　去年底以来，灿坤重新聚焦主业。首先，剥离非核心业务，出售了去年亏损2.4亿元的熔铝厂；其次，大股东增资，漳州灿坤（其小家电业务主体）的股东决定按原持股比例增资1.2亿美元；新聘具有国际化经验的总经理；同时，淡出低附加值产品，专注于高附加值产品的设计、制造和销售。
　　“寒冬”也促使这些小家电企业的管理从粗放式转向集约式。王冬明透露，过去24个月里，德豪润达努力提高效率、降低成本。公司的员工数量从18000人减少到14000人。
　　德豪润达还请来原美的空调国内销售负责人刘亮出任总裁，开始在OEM出口业务之外，加快自主品牌“ACA”的内销业务。
　　出口市场结构的多元化对于OEM企业来说更为重要。因为去年德豪润达大部分订单来自北美，而北美小家电的品牌商整合加速，令其议价能力受到牵制。
　　“我们今年在欧洲市场倾尽全力。”王冬明认为，未来如果能实现北美30%、欧洲30%、亚洲40%的市场分布，德豪润达的区域市场风险将可以有效规避。
　　由于厨房小家电OEM出口业务竞争激烈，王冬明还告诉本报记者，德豪润达计划从厨房小家电向个人护理小家电、按摩椅等健康产品延伸，并希望将健康产品做成公司的第二主业。
　　与德豪润达提升内销比重、相关多元化不同的是，东菱仍然会专注于小家电OEM出口业务。新宝常务副总裁曾展辉认为，“做工厂也可以做出品牌，比如知名的3C生产商富士康，就是纯OEM工厂。苹果的‘iPhone’就是由东莞的三家OEM工厂生产的。”
　　东菱集团副总裁温焯辉说，目前东菱品牌的小家电内销业务仅仅占东菱整体销售收入的3%，国内市场接受西式小家电还需要一个过程。与其将资源投入做品牌，还不如将资源投入产品设计。目前东菱60%的产品是ODM（原始设计制造）。

　　150亿美元的“蛋糕”

　　全球小家电市场大约150亿美元，灿坤、东菱、德豪润达这三大家合起来一年的销售额约11亿～12亿美元，占不到其中的10%。尽管这三家企业转型的路径各不相同，但是它们同样看好小家电的市场潜力。
　　过去两三年宏观环境的变化，也加速了行业洗牌。据王冬明介绍，参加香港电子展的中国小家电企业，2004年有2000家，2006年只有500多家；沃尔玛的小家电供应商大会，2006年有100家企业，2007年只有11家企业。
　　曾展辉也告诉记者，美国位于三甲之列的一家小家电品牌商，其供应商的数量已从以前的500家减少到现在的30家，OEM正从过去“压榨式”供应向“基地式”供应转变。
　　“今年我们跟沃尔玛等客户谈生意，较为顺利。”王冬明说，供应商减少了，沃尔玛等批零企业也意识到再不涨价，将导致供应链崩溃，去年就发生多起断货事件。为了消化成本上升的压力,灿坤、德豪润达、东菱等都不约而同地向客户提出了涨价的要求，预计今年下半年小家电行业出口价格将会有一定的上升。
　　“小家电行业已出现了回暖的迹象。”业内人士都认为。或许，小家电企业现在面对的是黎明前的黑暗。

观察

“中国制造”如何增加议价权？

王珍

　　对小家电OEM出口企业的关注，让人再次思索中国制造业重新定位的问题。
　　我们要不要固守OEM？
　　其实，过去两年的“寒冬”并不是灿坤和德豪润达业绩不佳的全部原因，战略失误令它们雪上加霜。灿坤2003年，欲将它在台湾成功的3C（家电、通讯、电脑）连锁模式复制到大陆，却遭遇“滑铁卢”，被迫于2005年将该业务转手给永乐，但也大伤元气。德豪润达则有过在美国经营品牌的惨痛教训。
　　在施振荣著名的“微笑曲线”中，研发和品牌销售占据翘起的两头，附加值最高，制造则在附加值最低的底部。不少人谈起制造就不屑。但是，全球产业链的分工目前已经十分明确。国际市场上，欧、美、日企业把控了研发和品牌，中国制造基地的地位也仍然牢固，即使人民币升值、出口退税率下调。
　　所以，我们不应放弃自己的制造优势，轻易“冒进”；也不该仅仅满足于3%或5%甚至更低的加工费，正确的态度是，逐步向提高附加值的环节去渗透。
　　如何提高附加值呢？在中国、东南亚、中东等发展中国家，寻求品牌溢价是出路之一。其实，海尔、TCL、美的等国内知名家电企业已经有诸多尝试。但对于一直以OEM为主业的小家电出口企业而言，却不无难度。比如，东菱在国内推广面包机，并不如设想顺利。中国老百姓对西式小家电的接受需要一个过程。
　　提升供应链的整合能力是另外一条路。像德豪润达、东菱一年小家电的出货量多达4000万～6000万件。东菱平均一年接到的订单为6000张，每张订单的数量、货期、颜色、功能、包装完全不一样。面对数量众多的个性化订单，必须要建立一个适合的经营体系，拼的是管理、掌控能力。否则一旦某个型号的产品出问题，召回的成本就相当昂贵。现在欧美小家电的品牌商都在“收拢”供应商，并根据产品质量、交货日期保障等能力来划分供应商的等级，谁能坚守到最后，参与的机会就更多。
　　设计创新、产品创新是更高层次的出路。现在的OEM已不再是中国改革开放之初来样、来料加工的模式，客户往往只是在市场调研之后提出一个概念，比如，电动风铃，OEM工厂从设计、出模、生产一条龙服务。现在品牌商来谈生意的人，往往也不再叫“Buyer”(买家)而是“项目经理”。可以说，谁的设计力强，谁的议价能力就更高。
　　至于产品创新。小家电只是一个泛称，对比起大家电，它的创意是无限的。比如，西式小家电还出现了宠物屋、洗脚器等花式各异的产品。其实在人们一举手一投足之间的小小需求，假设你能想到用电器来解决，可能就会出现一种新的小家电。而德豪润达曾经把面包机做面包的时间从4小时压缩到1小时，就成就了它当年的爆发性成长。
　　所以说，老式的OEM在出口环境风云变幻的今天，已经越发脆弱。但新的OEM模式，仍然具有强大的生命力。