2004年，在伊利人员对南方市场进行考察中，常常发现时任总裁的潘刚"神秘失踪"。而与此同时，在当地的日常消费品卖场里，常常出现一个文雅的年轻人，他自己并不购物，却对别人购物表现出莫大的兴趣。当年，普通的消费者还少有人认识这位大眼睛的伊利老总。他们更没有意识到，自己的日常购物习惯竟然对伊利一年后的战略产生了莫大的影响。
　　回首两年半前，上任第二天的潘刚站起来说："我要带领伊利成为中国乳业历史上第一个破百亿的企业。"如今，这一目标早已成为历史。在潘刚的身后，伊利在短短几年间获得了突飞猛进的发展。据财报显示：2005年，其液态奶、冷饮、奶粉、酸奶等四大系列全面获得前所未有的高速增长，总体增速达40％；2006年，总营业额更高达163.39亿，较前一年同期增长34.2％。
　　一面是温和稳健，一面是激情果敢，如果要为潘刚如今取得的成绩寻找一个注脚，很好地掌握了这两面的平衡，或许就是答案。

　　稳健并不等于行动迟缓。
　　事实上，伊利正是在潘刚执掌后得以大规模扩张。在伊利管理层的办公室里，一张中国地图上已经遍布红旗。这些红旗飘扬的地区正是伊利的扩张目标地。
　　在潘刚看来，这显然是他上任以来所办的大事之一。他更愿意称之为"织网计划"。
　　2005年，潘刚在多次"失踪"后瞄准了南方地区，果断决定在浙江南部开始营销新模式的试点。此后又为求生产基地和市场一体化，在2006年指挥伊利展开了全国的紧密布点，先后在湖北黄冈、安徽合肥、四川邛崃、山东平阴、河北定州、浙江苏州等地设立了现代化乳业生产基地。
　　尽管颇具豪气，但在外界看来，"织网计划"也显得大胆而冒险。当时，南方地区还并无知名乳业品牌进入，市场蓝海虽然意味着机会，但也同时意味着风险。潘刚何以如此自信？
　　"我们扩张都秉承着一个原则：理性、节制。"潘刚说。
　　就是在"失踪"时，潘刚敏锐地发现：南方居民的收入水平很高，但当地名牌乳制品的可选择范围却不多。正是基于这一市场现象，潘刚才做出了浙江试点的决定。而这一决定的合理性后来的确被市场验证，并迅速推广开来，新市场为伊利贡献的销售增长一度高达20％。
　　有了这样的底气，潘刚毫不抑制自己的"野心"，挺进华中--掌控南方--全国"织网"，在他主导下，伊利的"三步走"脉络井然有序。扩张使伊利成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，也大大节省了物流成本，离消费者更近。
　　"我们每一个项目的投资，无论是选址还是产能布局，都经过缜密的市场调研。生产基地以满足其最佳辐射区域内的市场需求为标准。"潘刚说，"盲目扩大投资，很容易造成产能过剩，而这些过剩的产品销往太远的地方，会加大物流等成本。"
　　在潘刚看来，分阶段、分时间点的投资可以规避财务风险，伊利是根据奶源、工厂和市场的实际情况做出测算后再投入；在内部建立了严格的投资审批程序，但凡并购项目，起码要在伊利过六道关口，经业务部门、品管部门、集团投资部和战略投资部论证后，再形成报告交由集团高层和董事会审议。交易完成后，随之纳入伊利的管控体系。
　　对于企业领头人来说，足够的胆量既是企业发展的推动力，也常常成为战略策略失误的助推剂，因而，在胆量之外还需要有缜密的心思、审慎的分析。这也是为什么许多在这两方面形成互补的搭档能够合力将企业做强做大的原因。而如果暂时缺乏这样的搭档，就更需要企业家自己成为"双面人"，兼顾二者的平衡。
　　如今，"织网计划"并不只限于生产基地建设。潘刚还在此基础上做了进一步的创新。到今年为止，伊利集团已根据全国不同地区的实际情况，形成不同的战术组合。每个区域的伊利销售人员和经销商一起，成立"大伊利"运营体系，此体系不仅承担销售任务，还承担开拓市场、引导消费、提高品牌忠诚度的任务。
　　"当企业遇到大好机遇时，作为领导者，一定要找到兼顾速度与稳健的最佳平衡点，我的左眼是一个望远镜，右眼是显微镜。所以我既能看到远处（战略动向），又同时兼顾内部的精确管理。"潘刚说。